«El mensaje que se lanza con los ceses es que para ser directivo debes ser obediente»

- La consejera de Salud, Gotzone Sagardui, asegura que los ceses en la OSI Donostialdea responden «a una concatenación de hechos».

- La comparecencia de la consejera fue decepcionante. No ha dado las razones de los ceses, pero fundamentalmente ha aludido a la confianza. Es un signo de lealtad y de compromiso con la organización que las personas que han sido elegidas para determinados puestos por su capacidad técnica, que a su vez se fundamenta en la capacidad técnica de otros que están abajo, digan las cosas como son. Decir las cosas como son, para ella, es no estar alineado con los planteamientos de la consejería. Entonces llegamos a un punto insostenible. Lo que falla es un estilo directivo, que no es propio ni del momento ni del tipo de organización que tenemos.

- ¿Qué quiere decir?

- Una organización de este tipo no puede dirigirse de esa forma. Cuando estamos poniendo de manifiesto que hay cambios estructurales que se tienen que hacer, y estos no se producen o se demoran, nos preguntamos cómo vamos a gestionar esto. Muchos problemas vienen de muy atrás. La escasez de profesionales la venimos denunciando desde hace tiempo, pero ahora se junta con la necesidad de un relevo generacional. Quien está al mando tiene que tener una previsión. Los ceses han sido la gota que colma el vaso. Cuando alguien me dice que algo va mal le ceso porque ha perdido mi confianza.

- ¿Y eso es lo que ha ocurrido?

- La consejera pregunta una cosa a un directivo y le dice que no. Pregunta otra y le dice también que no. Entonces, no ve un alineamiento con los planes que tiene.

- Sorprendió la dureza de la carta firmada por una treintena de jefes de servicio, entre los que está usted, con declaraciones durísimas a la consejería. ¿Es un tema que se venía larvando desde hace tiempo?

- Sí. Es obvio que el malestar y las insuficiencias del sistema son conocidas. Pero a veces tenemos responsabilidades a muchos niveles, no solo asistenciales, también a nivel de docencia o de investigación. Y el día a día te lleva a seguir. Pero son cosas que vienen larvándose desde hace tiempo. Son falta de reformas estructurales. Osakidetza tiene cuarenta años. La pandemia quizá ha sacudido la estructura y, al sacudirla, se le han visto las costuras. No es que haya sido el elemento decisivo, las cosas ya estaban mal, pero ha sacudido las estructuras en un momento delicado. Económicamente es un momento incierto, con toda una generación que puso en marcha Osakidetza jubilándose, con un procedimiento de provisión de plazas obsoleto, mediante OPE... Un jefe de servicio me decía el otro día que no sabía si podía firmar. Es interino y lleva más de doce años en la organización. Todo su servicio es también interino. El problema aquí es que cuando está desarrollando una subespecialización o especialización en un campo concreto y no tiene seguridad de si lo va a desarrollar ahí, no puede apostar por ello. Esos procedimientos no pueden durar doce años. Si a eso añadimos los problemas generales que tiene la sanidad, nos podemos encontrar con que tenemos una joya de la corona pero vacía de contenido. Y esto es lo que a nosotros nos preocupa.

- ¿Entonces, por qué salen los jefes de servicio a la palestra?

- Nos damos cuenta de que lo que falla es un sistema de toma de decisiones. Para tomarlas hay que consultar a la gente que sabe. Yo no puedo decir cómo se tiene que organizar la oncología, pero sé a quién le tengo que preguntar y a quién no.

- ¿Le sorprendió que Salud nombrara una dirección en funciones en apenas dos días?

- No. El problema de la elección de los directivos nos llevaría muy lejos. La carrera de gestión sanitaria debería ser una especialidad dentro de la medicina. Conozco a Agustín Aguirre (director gerente en funciones), no le conozco a Ana Bustinduy (directora médica en funciones). Están en la organización y la organización echa mano de ellos cuando va necesitando cubrir. Pero el mensaje que se ha lanzado con estos ceses es que para ser directivo lo primero que tienes que ser es obediente, no competente. Y eso es demoledor. Así vamos a seleccionar muy mal a los directivos y los problemas se van a cronificar.

- Pedían que vuelva el equipo destituido, pero no parece que la consejera vaya a restituirles.

- Creo que los directivos cesados son dos activos importantes y Osakidetza haría muy mal en no tenerlo en cuenta. Quizá no pueda restituirlos en este momento, pero espero y deseo que alguien recapacite. No estamos en una lucha política, aunque la sanidad es muy fácilmente politizable. Queremos decirle a la ciudadanía que esto no funciona. Osakidetza no es la que era.

- ¿Les preocupa que esta crisis se alargue en el tiempo?

- Nos encantaría que la crisis no se alargara en el tiempo. De todas formas, es cierto que cuando la situación te ha obligado a dar un paso al frente para tratar de solucionar algo sería irresponsable por nuestra parte decir que nos hemos cansado. No somos hombres de pancarta. Somos personas de análisis. Pero si en un momento determinado hay que ponerse en la pancarta habrá que hacerlo. Hemos entrado en esto porque vemos peligrar el trabajo de muchos años, que puede irse a pique porque la organización no es capaz de entender cómo son ahora las cosas. No aspiramos a soluciones inmediatas, pero no vamos a abandonar esta cuestión.

- ¿Temen que llegue un momento en el que esto pueda tener impacto en la atención asistencial?

- La asistencia no se va a ver perjudicada. Siempre he sido enemigo de las huelgas. Lo que tiene un efecto demoledor sobre la asistencia es la desmotivación, y eso lo hemos visto en la pandemia. Por eso es importante que los conflictos sean cortos y se encaucen en poco tiempo. Eso es lo que pedimos a las autoridades. Si nuestras razones son estimables, no hagamos un uso de la soberbia de no querer reconocerlo.

- Entre sus denuncias está la centralización de los servicios en Bizkaia.

- Es una constante. Cuando algo se hace bien y de forma específica en el Hospital Donostia, normalmente la decisión es que hay que compartirlo, que también se tiene que hacer en Bizkaia. Y cuando algo no se hace aquí y podría hacerse, por los medios humanos y recursos que hay para evitar a los pacientes tener que desplazarse, la decisión es que hay que concentrarlo. Las concentraciones significan huida de recursos y generan una dinámica perversa. Tengo menos recursos, puedo hacer menos cosas. No se trata de quitar nada a nadie, sino estimular que los hospitales busquen su camino. Hay una visión un poco centralizadora de las cosas.

- ¿La centralización va sobre todo hacia Bilbao, y a Cruces?

- Sí. Hay casos y casos, pero probablemente más a Cruces. Hay una tendencia general. Es algo que hay que decir, es así, aunque la mayoría de cosas que denunciamos son válidas para Cruces incluido. Por ejemplo, hasta hace unos años cada hospital se encargaba de sus recursos humanos. En un momento determinado eso se centralizó. Hemos pasado a que Vitoria no solamente contrate, sino que decida qué nos deja contratar. Una de las cosas que pedimos es que los recursos humanos tengan la gestión localizada en el propio hospital. Estoy de acuerdo con la consejera en que esto es una red, pero hay que saber cómo se están organizando las OSI a pie de tierra.