La regla de las dos pizzas de Jeff Bezos que llevó a Amazon a la cima

Amazon, que en sus inicios fue una librería 'online', es actualmente una empresa tecnológica propulsada por la inteligencia artificial. Un engranaje donde se mezcla de forma casi perfecta la obsesión por los clientes, una innovación «impresionante» y el pensamiento a largo plazo. Así lo contó Brian Dumaine en su libro 'Bezonomics' (Tecnos).

Para que esa rueda gire rápida y eficientemente no hace falta un motor gigantesco, sino muchos de menor tamaño. Y que se adapten al concepto de las dos pizzas, acuñado por el propio Jeff Bezos, fundador y máximo responsable de Amazon. Básicamente consiste en que ningún equipo debe ser tan grande como para que se necesiten dos pizzas para alimentarlo. Así, lo ideal es que lo integren menos de diez personas.

De esta forma se logra «minimizar las líneas de comunicación y reducir los gastos generales de burocracia y toma de decisiones», según apunta Daniel Slater, responsable mundial de cultura de la innovación de Amazon World Services, la plataforma de servicios en la nube del gigante del comercio 'online' y una de sus principales líneas de negocio.

En consecuencia, estas personas pueden «dedicar más tiempo a centrarse en sus clientes y experimentar e innovar constantemente en su beneficio», que es «la mayor prioridad de los equipos de alto rendimiento de Amazon».

Trabajar en grupos reducidos, sostiene la teoría, también incrementa la implicación y la capacitación de sus integrantes. De esta manera se reduce el 'efecto Ringlemann': la tendencia a la disminución de la productividad individual en grupos más grandes. Es decir, que según aumentan los recursos del equipo, se tiende a desatender el esfuerzo individual. En consecuencia, «las personas se apoyan más en los demás para asumir la carga». «La magnitud de la contribución individual disminuye a medida que aumenta el tamaño del equipo. A la inversa, el esfuerzo individual aumenta a medida que disminuye el tamaño del equipo», concluye Slater.

Pero los equipos de dos pizzas «no sólo son cuestión de tamaño». Tanto o más importante es dotarlo de «un único enfoque» que estimule «la innovación constante y la velocidad» de trabajo. Por ejemplo, en el gigante de Seattle estos equipos tienen la responsabilidad exclusiva de un único producto o servicio, y en los clientes que lo utilizan. Así se evita la ineficiencia de «mantener sistemas complejos o resolver problemas que abarcan múltiples servicios, líneas de negocio o segmentos de clientes».

No obstante, en Amazon son conscientes de que este tipo de estructura puede no ser adecuada para todas las organizaciones empresariales. «No son perfectos y no son inmunes a las limitaciones», admite el responsable de la cultura de la innovación en la compañía.

Por ejemplo, cuando hay muchos equipos autónomos que trabajan para satisfacer las necesidades de sus propios clientes, «existe el riesgo de duplicación y desarrollo en silos». Así, es necesario tener una adecuada estructura de gobierno «para decidir cuándo y cómo combinar los esfuerzos que son puramente repetitivos». Y todo ello «sin reducir la capacidad de los equipos para impulsar la innovción en sus áreas de responsabilidad».

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