La gran aventura de Mondragón en China

Mondragón Corporación tiene una sólida estructura productiva y comercial en China, adonde cada año llegan directivos y técnicos para desempeñar su trabajo durante un tiempo más o menos prolongado. Allí les espera una tupida y experimentada red de acogida que les hace más llevadero el aterrizaje, en un escenario donde la forma de hacer vida y negocios no tiene nada que ver con lo que hasta ahora hayan podido conocer. Pero no siempre fue así. «Los primeros expatriados llegaban allí como paracaidistas», resume Germán Lorenzo, exdirector de Asia-Pacífico del grupo vasco, el mayor conglomerado industrial español.

Corría la década de los años 80 del pasado siglo cuando el emporio cooperativista entendió que su expansión internacional tenía que pasar, sí o sí, por el mercado asiático. Un terreno fértil que sembrar de exportaciones: buscaba vender allí su cada vez mayor variada gama de productos, desde semiconductores eléctricos hasta máquina herramienta o componentes de automoción. Sencillamente había que estar ahí.

Mucho antes de que se levantaran las fábricas, la primera pica de Mondragón en China la plantaron las oficinas comerciales. Allí llegaban los primeros trabajadores expatriados, gente con no excesiva formación cultural para la misión encomendada, «pero con una gran valentía, fe, y compromiso con el sistema cooperativista», recuerda Lorenzo. «Eran paracaidistas, pero sin equipo». ¿Quién habla algo de inglés y está dispuesto a viajar? Y poco más se pedía en la recluta de trabajadores para el lejano Oriente.

El propio Lorenzo formó parte de la segunda hornada de expatriados. Lo hizo en 1998 como director de importaciones de Eroski, la cooperativa de distribución alimentaria de Mondragón. Allí recibió un curso intensivo que bien podría haberse titulado 'Entienda usted China en 36 horas' a cargo de Manu Beristain, por aquel entonces uno de los pioneros del grupo en China. El resto fue formación autodidacta, «leyendo mucho, pasando tiempo con los asiáticos, preguntándoles cosas. Durante los cuatro años que viví en Hong Kong (1998-2002) entendí que Asia se comprende desde dentro».

No fue hasta la parte final de su estancia en la Región Administrativa Especial cuando tuvo la oportunidad de asistir a un curso para expatriados que organizaba la Universidad de Hong Kong. Se trataba de formar a los trabajadores extranjeros en la cultura china. Hacerles ver que, por ejemplo, las relaciones personales -el 'guanxi'- son vitales a la hora de tejer complicidades comerciales. «Con los chinos hay que ser muy sutil. Es casi más importante la forma que el fondo de lo que les dices», comenta el exresponsable de Asia-Pacífico de la corporación.

Terminado su periplo chino y ya de vuelta en Euskadi, Lorenzo se encargó de tejer la primera red de apoyo a los trabajadores del grupo destinados a China, aunque cada cooperativa tenía -y sigue teniendo- libertad para instruir a sus empleados expatriados. «Antes de que fueran allí les hacía un curso intensivo de ocho horas y les entregaba un pequeño dossier de lo que se iban a encontrarse», rememora. Transcurrían los primeros años del presente siglo y los expatriados -gerentes de fábricas, directivos, técnicos- viajaban al Gran Dragón a cuentagotas. Pero tenían la posibilidad, que no la obligación, de recibir una formación intensiva por parte de miembros de Mondragón -entre ellos, chinos- en alguna de las tres delegaciones del grupo en el país (Pekín, Shanghai y Shenzhen).

Pocos años más tarde se decidió centralizar estos servicios de apoyo al expatriado en el parque industrial que Mondragón estableció en Khunshan, cerca de Shanghai, a cargo de especialistas en formación intercultural.

La progresiva implantación de oficinas comerciales y plantas productivas (ahora mismo hay 22) fue favoreciendo el desarrollo de «una cultura de intercooperación». Es decir, son los propios directivos que trabajan allí los que se encargan, al menos en parte, de formar a los recién llegados en los usos y costumbres locales.

Se pueden establecer dos categorías de expatriados. Por un lado, los directivos (directores gerentes, industriales, de compras, etc.) que llevan en China un periodo de tiempo, el suficiente para levantar y afianzar proyectos concretos. Y luego están los expatriados 'short time', empleados de perfil técnico que pasan unos días, semanas, meses a lo sumo, en tareas de montaje, reparación o mantenimiento, por ejemplo.

La experiencia hace que la planificación a la hora de reclutar trabajadores dispuestos a relevar o cubrir vacantes en China sea más ágil y efectiva. Una labor que corresponde a cada cooperativa, que será quien organice una promoción interna. Puede ser de trabajadores de la propia compañía, aunque también pueden proceder de otras del grupo. Incluso en ocasiones se fichan empleados de otras empresas radicadas en el país asiático.

A la hora de contratar personal, Mondragón pone el acento en la disponibilidad del futuro empleado de viajar por el mundo, lo que sin duda facilita la tarea de captación de talento para el entramado chino de la corporación. «Eso sí, deben tener una especial sensibilidad cultural, una importante resiliencia, porque es duro. Deben ser inasequibles al desaliento», explica Lorenzo. Ya no basta con ser, como los pioneros, unos buenos «paracaidistas».