El Corte Inglés aparca la reinvención de su negocio por la pugna accionarial

Sin embargo, en medio de este proceso de reinvención al que el modelo de negocio de El Corte Inglés está abocado, se han colado las luchas de las familias propietarias por hacerse con las riendas de la firma. Todo el foco de atención se encuentra dirigido hacia los diez miembros del consejo de administración, dejando temporalmente de lado las grandes decisiones que merece la estrategia de la cadena, cuyo principal enemigo está más allá de las puertas de sus grandes almacenes. Se llama Amazon. O Aliexpress.

El propio Gimeno había afirmado en una de sus recientes intervenciones públicas -muy abundantes después de que el consejo del grupo le impusiera dos consejeros delegados ejecutivos- que el negocio de Jezz Bezos es «espectacular», «imbatible». Por eso, El Corte Inglés tiene una baza con la que ningún otro distribuidor cuenta en España: la capilaridad de sus 94 grandes almacenes, desde donde el grupo quiere enviar los pedidos virtuales para que lleguen a los hogares en menos de dos horas. El objetivo pasa por alcanzar un millón de referencias expuestas en su 'web'. Y a largo plazo el grupo quiere que toda su tienda física esté en internet.

Pero en la lista de espera aguardan otras muchas tareas ensombrecidas por la pugna accionarial. El Corte Inglés necesita aprovechar al máximo la amplia base de datos de sus clientes -su financiera es una de las principales entidades de crédito al consumo de España- para conocer sus preferencias, como ya están haciendo otras grandes marcas de distribución en general, y moda en particular; atraer el turismo de compras que tantos beneficios aporta a centros de ciudades costeras; y convencer a las grandes marcas para convertirse en su escaparate, como lo era hasta ahora, pero en internet.

Para alcanzar todos estos objetivos es necesaria la fortaleza de una presidencia que desatasque las luchas accionariales y trabaje en la misma dirección. El reto no es baladí. El modelo comercial de El Corte Inglés resiste, pero necesita adaptarse a una nueva realidad que demandan los consumidores. El grupo sufrió el bache de la crisis en 2013, cuando la facturación descendió hasta los 14.200 millones de euros, un 13% menos que tres años antes. Desde entonces, la cifra de negocio ha mejorado paulatinamente, pero aún se encuentra lejos de los récords obtenidos hasta hace una década.

Una de las primeras medidas que tomó fue paralizar la expansión territorial que le había llevado a extender su presencia en toda España y parte de Portugal. Hace diez años, El Corte Inglés llegaba a invertir más de 1.000 millones al año en su expansión. De aquellos planes deriva ahora una deuda con entidades que alcanza los 1.718 millones. La empresa la está digiriendo, si se tiene en cuenta que la corporación estaba acostumbrada a autofinanciarse hasta hace muy pocos años.

Además, no todos sus negocios funcionan en paralelo. Las ventas de productos en los grandes almacenes siguen siendo el pilar de las cuentas anuales del grupo. Pero es la oferta de servicios la que se ha situado como otra de las actividades clave para sus resultados, con los viajes y los seguros, como impulso del negocio. De hecho, ambas firmas han sustituido al otro emblema de sus marcas, Hipercor, la filial que hace una década aceleraba los ingresos y obtenía ganancias. En 2016, los hipermercados cerraron en plano y el grupo optó por integrar la sociedad jurídica en El Corte Inglés. El plan pasaba, además, por evitar el solapamiento de productos a un lado y otro de la línea de cajas, entre el híper y la tienda de El Corte Inglés. Otro proceso en el que aún trabaja la cadena, analizando «caso por caso» cómo adaptarse a esta realidad y a la espera de los movimientos en su dirección ejecutiva.