«Las empresas de automoción podrían dar clases sobre cómo gestionar una crisis»

- No es habitual en este momento hablar de un crecimiento que triplique el volumen de negocio en dos años

- Llegué a la dirección general hace año y medio y pusimos en marcha un plan estratégico que tiene muchas conclusiones, pero destacaría dos: la necesidad de invertir un 5% de nuestras ventas en tecnología y digitalización para dar el salto que te hace ser una empresa grande. Y, por otra parte, la traslación de esa apuesta a los números. Hemos sido una empresa que ha reinvertido siempre el 99% de los beneficios y queremos crecer para elevar las ventas por encima de los 600 millones.

- Ante los cambios que genera el coche eléctrico ¿dónde se encuentran?

- Estar diversificados en tecnología es algo que nos ha dado un factor competitivo. Tenemos mucho desarrollo en aplicaciones de aluminio, que es clave el coche eléctrico para elementos como las carcasas de las baterías. En otras áreas como el tubo y la mecanización de barra, reposicionamos el producto hacia aplicaciones como motos eléctricas y en el contexto de la nueva movilidad urbana.

- ¿La electrificación pone en riesgo la industria de automoción en Europa?

- Europa tiene que analizar qué quiere: ser fabricante de vehículos, de medicamentos o un sitio para el turismo. Y en función de eso impulsar un modelo económico. Pero tiene que atender a su industria. Y creo que ha habido un poco de desconexión en esta toma de decisiones.

- ¿Su coche es eléctrico? ¿Le recomendaría a un amigo comprar un enchufable?

- No, no tengo un coche eléctrico; pero mi padre (fundador de Teknia), sí. Hay que ir al coche eléctrico con el 100% de energía renovable, porque no hacemos nada si lo cargamos con generación que viene del gas o el carbón. Además, hay incógnitas que ir despejando, como el reciclaje de las baterías. Más que una transición de hoy para mañana hay que buscar modelos de convivencia. Me preocupa el envejecimiento del parque móvil, que se deje de trabajar en la eficiencia de los coches de combustión y que haya hoy motores diésel de 14 años contaminando.

- Tienen 23 plantas en una docena de países ¿contemplan comprar otras empresas para lograr ese crecimiento?

- Nuestro modelo es fabricar cerca del cliente, no más lejos de 300 o 500 kilómetros. En Europa tenemos una presencia importante y generamos 3 de cada 5 euros de negocio. La apuesta es crecer en Norteamérica, allí buscamos oportunidades. Se trata de triplicar nuestra facturación allí en cinco o diez años para llegar a los 300 millones.

- Los proveedores industriales son los que más difícil han tenido llevar la subida de sus costes al precio de sus productos. ¿Cómo lo han afrontado?

- En este sector podríamos dar clase de gestión de riesgos en una escuela de negocios. En los últimos tres años hemos atravesado crisis de suministros, de semiconductores o de costes energéticos. Y es verdad, los contratos son muy duros y la empresa lo tiene complicado. Nosotros lo que hemos hecho es establecer un diálogo con el cliente, que no es inhumano. Y hemos sabido transmitir los motivos de nuestra subida de precios. Hemos salvado con nota.

- ¿Una jornada de 37 horas y media como la acordada por PSOE y Sumar les ayudaría?

- No estoy en contra de reducir la jornada. Los alemanes son infinitamente más productivos que la en la industria española trabajando las mismas horas. Se trata de aumentar la productividad. Aquí el problema es el absentismo. Es absolutamente brutal. En nuestras plantas de Euskadi la media es del 12%; en las de España, el 8%. Mientras que en Alemania tenemos medias del 4% y en Suecia del 2%.

- ¿Cree que con los impuestos extraordinarios hay inseguridad jurídica que pone en riesgo la inversión empresarial?

- Lo que creo que es que los extremismos en política no ayudan en nada. Estamos planificando inversiones que se amortizan en 15 o 20 años. Si la regulación no tiene una base sólida y perdura el máximo tiempo posible generas una incertidumbre que hace que las inversiones dejen de realizarse.