La empresa familiar se reivindica como motor económico y compromiso social

En estas compañías, uno de los momentos más trascendentales es la incorporación de las nuevas generaciones a la gestión de la empresa. La sesión celebrada ayer en el Hotel Carlton y moderada por el corresponsal económico de este medio, Manu Alvarez, analizó tres casos de diferentes sectores con sus protagonistas: el del grupo industrial Sidenor, el fabricante de componentes de automoción Teknia y la Bodega de Rioja Alavesa Luis Cañas.

A pesar de las peculiaridades de las familias empresarias, el fundador de Teknia, Javier Quesada Suescun, recordó que «la primera responsabilidad de una empresa es que gane dinero». «Si no lo hace», recordó, «no cumple su valor social». Su hijo y actual director general de la compañía, Javier Quesada de Luis, apuntó además que de ese modo «se genera un impacto para las siguientes generaciones y para los trabajadores y su entorno».

Precisamente el compromiso con el entorno fue el argumento reivindicado por Juan Luis Cañas, que recibió de su padre el negocio que ahora gestiona con su hijo, Jon, para explicar una de las decisiones más trascendentales de la historia de su bodega. Y es que, según relató, ante la oportunidad de «aumentar un 30% las ventas», prefirieron apostar por Rioja Alavesa, por su tipología de viñedo y por la calidad. Esta apuesta, explicó Cañas, ha mantenido la cantidad de producción pero con más valor añadido y «precios más altos, que hemos repercutido en nuestros clientes, en nuestros proveedores y en la comarca; porque a los que compramos uva, también se la pagamos más cara».

El presidente del grupo Sidenor, José Antonio Jainaga, recalcó también que este compromiso con el entorno es uno de los valores diferenciales de la empresa familiar porque «se nota donde duerme el primer ejecutivo en las decisiones de la compañía». «Hay una relación con la zona geográfica, el fundador tiene interés en que dure y es cuando surge el arraigo y una mirada a la comunidad que es cercana».

La transición generacional es uno de los momentos críticos en estas compañías, en las que como comentó en broma Javier Quesada de Luis, los padres «hablan mucho». En el caso de Teknia, el impulsor de la empresa hace 30 años se ha jubilado y actualmente su hijo ejerce el papel de director general con un consejo de administración que acoge a varios independientes. Quesada hijo señaló que a veces «se lleva mal que tu padre te diga qué hay que hacer, pero has de saber que es por tu bien, para que seas mejor».

Jainaga explicó que muchas veces el problema de las empresas familiares está precisamente «en la obsesión de su impulsor para ser sucedido por uno de sus hijos». «Hay que ver si quiere y si vale», insistió. Su propio hijo, Pablo Jainaga, que dirige la sociedad que gestiona las participaciones empresariales, Clerbil, explicó la necesidad de «hacer un ejercicio de honestidad porque hay que tener aptitud y hay que saber qué puede aportar uno, además de tener voluntad». En esta línea también ahondó Jon Cañas que, tras un periodo profesional en la siderurgia comenzó a trabajar en la bodega de su familia. «Entré desde abajo y fui haciendo de todo», explicó tras señalar que los «hijos deben ser humildes».

Y es que en el ADN no se hereda el liderazgo. Así lo explicó Sara Jainaga, directiva de Sidenor, al señalar que «es una cuestión que depende de la situación personal, la educación o las vivencias». Jainaga señaló también la importancia de que este momento llegue con la gestión de la empresa muy profesionalizada.

Otra de las cuestiones que puede provocar roces en la gestión es el ímpetu de los hijos. Como explicó Quesada de Luis, «hay una edad en la que pierdes un poco las ganas de arriesgar». Jon Cañas también se refirió a este aspecto cuando confesó que «sé hasta dónde puedo llegar con mi padre, él tiene experiencia y yo ganas de hacer, de conocer».

Uno de los principales retos para estas compañías, más allá del proceso de transición familiar, es el tamaño empresarial. Así lo señaló José Antonio Jainaga al precisar que es la llave que abre la puerta de una compañía a la internacionalización o la innovación. En este sentido insistió en que una empresa con una facturación de 8 ó 10 millones es «inviable, es necesario unirse» venciendo las diferencias que tiene cada proyecto.