«Pensar que el relevo en una empresa familiar lo da el ADN es un gran error»

– ¿Ya no se habla de relevo o sucesión y se hace, en cambio, de convivencia intergeneracional?

– Al fin y al cabo hablamos de lo mismo pero es importante aludir a la convivencia porque en una empresa familiar coinciden durante varias etapas personas de diferentes generaciones y todas pueden aportar mucho a la causa común. Debe haber comunicación entre ellas para que los jóvenes aprendan de los mayores. Lo que no puede ser es que a una persona le llegue la jubilación y al día siguiente esté fuera de la empresa sin que se haya trabajado con anterioridad el relevo. Hay gente con 65 años o más en plena forma y que pueden seguir siendo válidos.

– ¿Y qué papel han de jugar estos empresarios, que en muchos casos habrán creado la sociedad, si les llega el momento de salir o pierden protagonismo?

– Dependerá de cada persona y para ello es importante conocerse a uno mismo y saber qué papel quiere jugar. En mi intervención en Vitoria me refiero al libro 'La jubilación. Una nueva oportunidad' del psiquiatra Bartolomé Freire que identifica cinco perfiles que se pueden asociar al empresario que lidera una compañía familiar. Está el atareado que si se le da una tarea no dará problemas. Tampoco el disfrutador porque se dedicará a disfrutar, ni el sosegado ni el explorador, que incluso puede buscar nuevas vías de negocio en la empresa. Hay un último perfil, el desenfocado, que sí puede ser un problema en caso de no encontrar su sitio en el día a día.

– ¿Puede suponer un problema el hecho de buscar ese relevo fuera de la familia?

– En absoluto. Lo único que no se puede socializar es la propiedad, a no ser que se renuncie a ella, ni tampoco se pueden buscar herederos. Pero el consejo de administración es soberano para delegar en terceras personas, que no sean propietarios de la empresa, la gestión e incluso el liderazgo de la misma.

– Pero todavía sigue habiendo reticencias en algunos casos a entregar el bastón de mando a una persona de fuera de la familia, que no lleve el apellido de los fundadores.

– Pensar que el relevo en una empresa familiar lo da el ADNes un gran error y puede suponer problemas en el futuro. Una persona por ser buen empresario no transmite esos genes a sus hijos, que pueden tener otras capacidades y cualidades pero no obligatoriamente la de liderazgo empresarial. Y claro que hay buscar fuera de la familia profesionales con talento y formación, que los hay. Y por pura cuestión de estadística, en mayor número, porque el mundo es más grande que la familia.

– Además, como dicen los expertos, entre empresa y familia, siempre la empresa, ¿verdad?

– Yo creo que esta dicotomía no habría que plantearla. La prioridad es la empresa, porque sin ella no existe la empresa familiar. Y estamos juntando un sustantivo que es empresa con el adjetivo que lo califica que es familiar. Luego en el consejo de administración claro que puede haber representación de esa familia, en función de sus acciones, pero la empresa y sus profesionales siempre primero.

– Las compañías en Euskadi y en Álava en concreto tienen una mayor concentración familiar de la propiedad que en otras partes de España. ¿Esto puede suponer un problema?

– Depende de lo que quiera ser esa empresa y a dónde quiera llegar. Si es de un tamaño reducido y de un sector muy concreto, puede seguir con esa configuración. Pero en un mundo cada vez más globalizado y competitivo, hay que buscar el crecimiento de manera permanente y hay que hacerlo con equilibrio. Y no siempre existe la capacidad de invertir o de endeudarse dentro de la familiar para generar nuevas oportunidades de negocio.

– ¿Los fondos de capital riesgo son una amenaza para estas empresas?

– Hay que partir de la base que estos fondos tienen un horizonte de entrada y salida en un accionariado que ronda entre cinco y siete años. Si el proyecto de la compañía familiar no puede jugar con esos plazos, no es bueno que alineen sus intereses. Por eso es importante buscar los accionistas convenientes, para ganar músculo en determinados momentos. Los fondos de inversión hay que verlos como una oportunidad en un momento dado.